Прогрессоры — 24

На баскетбольной площадке Чешского Дома на Маяковской появляется первый спортсмен. Немного позже подтягиваются остальные. Баскетболисты дружески приветствуют друг друга, разминаются и начинают борьбу. Пятеро мужчин в возрасте 30-40 лет собираются на площадке.

— Руки вверх, — кричит Кирилл Краснов, руководитель проекта R2 «Private Leaders Club» в Рыбаков Фонде, и отбирает мяч у соперника.

Раз в неделю Кирилл приходит на тренировку по баскетболу Чешский Дом, чтобы поддерживать свою физическую форму.

— Меня отдали в баскетбол в 12 лет. Я тогда был трудным подростком: плохо учился, тусил с ребятами на стройке, дрался, выпивал и родители привели к баскетбольному тренеру в районную команду. Я тренировался вместе с уже обученными и опытными игроками и на соревнованиях подавал мячики, это было сложно эмоционально понимать, что ты лузер. Когда я прогуливал занятия, тренер не звонил родителям, он разыскивал меня через друзей и общался со мной, находил нужные слова, я хотел ему верить и приходил, впахивал на тренировках. Тогда впервые появилось доверие, которому сейчас я и моя команда обучаем руководителей крупнейших компаний. Спустя год тренировок я стал капитаном команды. Тогда я понял, что хочу и могу работать с людьми, что они идут за мной. Потом, учась в университете, пошел работать в банк, и увидев, косяки внутри системы, горел желанием избавиться от них. Все понимали, что проблемы есть, но никто за них не брался. А я молодой, амбициозный с горящими глазами ходил по департаментам, разговаривал с людьми, добивался изменения отношений между людьми в корпорации.

В банке наш герой не задержался, а вскоре вплотную занялся командообразованием в различных компаниях, организуя встречи для сотрудников раз в год. 

— Мы встречались раз в год, мне казалось, что моя работа приносит пользу людям. А как-то один из участников открыл мне глаза, сказав, что эти встречи очень крутые, но работа внутри команды не меняется, ничего не происходит в политике корпорации. И тогда я понял, что не помогаю этим людям, а может быть даже делаю хуже. И тогда я пришел в Tetra Pak, чтобы налаживать качество взаимодействия между людьми. Это был эксперимент, я думал, что смогу работать в офисе под руководством дядедечек в костюмах, но не смог. Так я пришел в проект R2 Рыбаков Фонда с желанием научить людей взаимодействовать и доверять друг другу в бизнесе.

30-ый этаж бизнес-центра Монарх. В переговорной собралась команда проекта R2 Рыбаков Фонда для обсуждения достигнутых целей и постановки новых задач. На совещание или как это здесь называется —Traction Meeting Кирилл Краснов пригласил консультанта Александра, который оценивает проделанную работу за неделю, консультирует команду по вопросам и дает советы по дальнейшим направлениям проекта. Например, на этой встрече участники совместными усилиями разработали принцип развития зоны ближайшего развития.
— Мы не знаем, чем наши клиенты — коммерческие директоры — будут заниматься через 5 лет, поэтому считаем обмен опытом среди руководителей одного уровня, но разных направлений, наиболее полезным. Концепция очень проста — общение в кругу равных на тему, которая тебя волнует, обмениваясь опытом с людьми из других сфер. Мы организуем встречи раз в месяц, на которых участники делятся своими способами решения проблем в аналогичных ситуациях. Так каждый руководитель получает несколько моделей поведения в той или иной ситуации и уже для себя выбирает подходящую, — поделился Кирилл Краснов, руководитель проекта R2.

Проект R2 был создан под слоганом — доверие без дружбы. Здесь люди учатся помогать, просить о помощи, молчать и слушать. Кирилл и его команда учат людей доверять по правилам, не боясь потерять свой бизнес, потому что в группах встречаются не конкуренты, а люди с самыми разными отраслями бизнеса.

Каждый день руководителя проекта R2 Рыбаков Фонда Кирилла Краснова наполнен новыми событиями, людьми и челленджами, с которыми он по мере возможностей пытается справиться.
— Я вместе со своей командой стараюсь открывать новые горизонты. Мы привлекаем в наш проект людей из самых различных отраслей бизнеса. У нас есть миссия — научить собственников доверять свой бизнес управленцам, чтобы с уходом владельца его дело не умирало. Потому что получается ситуация как с Стивом Джобсом: он ни с кем не делился, всегда принимал решения сам в итоге, когда он умер, корпорация Apple пошла по совсем другому пути. Ценность обмена опытом — в мелочах, которые мы порой не замечаем.
Кирилл ставит себе четкие цели и идет к их реализации, но даже у такого дисциплинированного управленца регулярно происходят сбои в системе. Для того, чтобы систематизировать свою работу и привести дела в порядок — после совещаний и обсуждения с коллегами предстоящей недели наш герой встречается со своим наставником по вопросу повышения личной эффективности Антоном.
— Я трутень, не делаю того, что хочу. Все задачи, которые у меня есть не ведут меня к достижению цели. Я понял, что работа в Free Space очень плохо отражается на продуктивности — ты не слышишь того, что важно, потому что слышишь много всего в принципе. Поэтому я придумал поставить у себя на столе табличку одной стороной Штиль, что значит я свободен и со мной можно консультироваться, и Шторм — подходить ко мне очень нежелательно и даже небезопасно, — поделился с бизнес-тренером Кирилл.
— Изначально нужно правильно формулировать свои цели, а четкая формулировка способствует правильным действиям. Важно уметь отключаться от внешнего шума и освобождать мозг от ненужной информации. Тогда мозг сосредотачивается на важных вещах и начинает доверять этой системе. Только уделяя каждый день тренировке, можно добиться нужно результата.

Поезд Москва-Питер терпеливо стоит на рельсах в ожидании своих пассажиров. Этот тот самый поезд, на котором нынешний руководитель проекта R2 РЫБАКОВ ФОНД Кирилл Краснов должен был ехать к своей любимой на долгожданную встречу на пару часов, чтобы поздравить ее с днем рождения и наконец-то сказать о чувствах. 

И все произошло бы именно так, если бы Кирилл не задержался на встрече, машина не застряла в пробке, а поезд как назло не уехал бы прямо перед носом. И на встречу с любимой осталось уже не несколько часов, а только 40 минут — сидеть на полу и просто болтать. Тогда сказать о чувствах не получилось.
— У нас есть такая семейная история: я в очередной раз уезжал из Питера, мы прощались на перроне, я зашел в вагон, поезд тронулся …И тут я бросил свои вещи— выбегаю из вагона, догоняю ее. Тогда я собственно признался ей в любви и побежал обратно догонять свой вагон…перрон уже закончился. Я прыгнул с перрона, залез в свой вагон и уже с чувством выполненного долга уехал. 

Тогда она (жена) осталась на перроне и поняла, наверное, что я именно тот человек, который ей нужен. Наверное, это самое сильное чувство, которое я когда-либо испытывал.

Кирилл немного смущается, поправляет ворот рубашки и продолжает.

— После этого случая я сформировал для себя правило: лучше сделать, чем не сделать. Пусть это будет фейл, но я пойму на собственном опыте, что такая модель не работает. Причем, этот принцип применим как для семьи, так и для работы. Раньше я давал советы своей жене исходя из своего опыта, а потом понял, что это не работает. Когда я это понял, я начал действовать иначе. 
— Например, мы едем с сыном в машине и за эти 15 минут, если он меня о чем-то спрашивает, я стараюсь вдумчиво отвечать на его вопросы и тогда возникает глубинный разговор, которого не получается дома. При этом важно понять, что я не даю совета, я лишь делюсь своим решением в похожей ситуации. Ту же самую схему наша команда R2 применяет к своим клиентам, не давая советов, а лишь делясь своим опытом в аналогичной ситуации.