«Когда я вижу проблему, у меня возникает желание найти профессиональное решение»

В 2011 году Михаил Кривонос, уже имевший к тому времени опыт ведения бизнеса и преподавания иностранных языков, вместе с партнерами открыл благотворительный фонд «Рауль». Название выбрали в честь шведского дипломата Рауля Валленберга, который спасал евреев в годы Холокоста и памятник которому установлен во дворе Всероссийской государственной библиотеки иностранной литературы в Москве.

За десятилетие работы команда фонда помогла тысячам молодых людей с инвалидностью найти работу, а десяткам компаний – создать инклюзивную среду, в которой есть место каждому.

У фонда два больших проекта помощи молодым людям в трудоустройстве: «Все получится» и «Работа-i». Первый охватывает восемь российских регионов и масштабирует известную во всем мире технологию сопровождаемого трудоустройства.

«Работа-i» – социальное рекрутинговое агентство, специалисты которого помогают выпускникам детских домов и молодым людям с инвалидностью найти себе место на открытом рынке труда. Бизнесу фонд в свою очередь помогает подбирать и адаптировать сотрудников с инвалидностью. Как результат, более 100 подопечных каждый год получают первый опыт работы, а вместе с ним – веру в свои силы.

И вдруг в середине осени соседи – друзья поступили в школу с немецким языком, и меня отправили в нулевой класс с немецким языком. В английскую школу было совсем не попасть.

К моему 4-му классу у семьи стали появляться какие-то возможности, я начал заниматься с репетиторами, нагнал английский язык и попал в школу с очень крепким английским.

Еще во время учебы я занимался преподаванием и переводами, периодически бывал на бизнес-переговорах российских и шведских компаний, которые приезжали в Россию.

К 4-му курсу у меня сложилось понимание, что если я хочу работать в шведской компании со шведским языком, то мне придется создать ее самому. Моей первой профессиональной работой, по сути, была своя компания.

В то время, в конце 2008 года, я входил в правление шведско-российской ассоциации, у нас все было неплохо, и мы хотели что-то сделать для людей.

Мы обратились к благотворительному фонду «Апрель» в Питере, где нам посоветовали детский дом в поселке Ефимовский. Там было 140 детей с инвалидностью, и мы туда приехали с синтезатором и шоколадками. Мне сразу стало понятно, что приехать с подарками – это полнейшая ерунда.

Мы поняли, что сначала надо повозить этих ребят в город, показать, что такое метро, музей, фабрика, потому что они на тот момент не выезжали из интерната. И еще было понятно, что с ними надо общаться, разговаривать.

И дальше было понятно, что, когда они выпустятся, у нас будет единственная точка пересечения с ними – работа. Потому что я работаю в компании, а они – потенциальные работники компании. Что у нас есть общего, кроме страны и языка? Мы совершенно разные, нам сложно друг друга понять.

У нас появилась идея создать фонд. Первая задача была – помочь ребятам разобраться, что такое взрослая жизнь, и сделать так, чтобы они могли сами себя обеспечивать. Фонд мы запускали для социальной работы, основная идея была – каждый год брать по 10-15 выпускников интерната и помогать социализироваться: обеспечить их личными наставниками, которые могли бы компенсировать отсутствие тех знаний и навыков, которые возникли из-за жизни в интернате.

Я был склонен отказаться от фонда, но в начале 2013 года встретился с Татьяной Бурмистровой (соучредитель и председатель совета Фонда поддержки социальных инициатив в сфере детства «Навстречу переменам». – Прим. АСИ), она знала про мою ситуацию и сказала: «Ну, хорошо, ты не веришь, что можешь профессионально заниматься благотворительностью и имеешь моральное право получать за это деньги». Я ответил: «Нет». А она говорит: «А как же врачи, учителя – они же получают деньги». Это положило меня на лопатки. В школе я мечтал стать врачом, Татьяна попала в яблочко. Этот разговор меня перевернул. Я уволился с работы и стал профессионально руководить фондом.

Вы спрашивали про шок от другой страны? Это несравнимо с тем шоком, который у меня был, когда я пришел в собственную организацию на работу – в организацию, которой было уже почти два года.

Мы как-то пытались настроить процессы до этого, но организация двигалась в абсолютный тупик. Мы помогали ребятам, но вообще не понимали, что происходит вокруг: в секторе, экономике, не знали, как развиваются другие фонды – не было никакой картинки.

Социальный эффект от нашей работы заключается в том, чтобы за несколько лет человек приобрел навыки искать работу и закрепляться на ней либо самостоятельно, либо с меньшими затратами помогающих специалистов по трудоустройству. Нужно, чтобы он через 5-10 лет опыта понимал, что он может или не может. Поэтому что будет с ребятами, найдут ли они работу сами, вернутся ли к нам или им будут помогать HR из «ИКЕА» – это индивидуально, здесь сложно прогнозировать.

Сопровождаемое трудоустройство существует в той благополучной или неблагополучной среде, которая есть на данный момент. В этом весь смысл: мы работаем на провале рынка там, где спрос и предложение без нашей поддержки не находят друг друга.

В Питере, где работает большинство ребят, открытая безработица чрезвычайно низкая: с начала нулевых как был дефицит рабочей силы малой и средней квалификации, так он и есть.

У меня был шок, когда я пришел в эту сферу и увидел, что ребят не хотят брать на работу. Первое, что я сделал, стал разговаривать с работодателями. Все в один голос говорили: «Проблема не в том, что мы с ребятами не хотим работать, а в том, что это требует затрат. Как им платить, как их готовить? Наш профиль – продавать мебель, одежду, делать компьютерные программы, а не разбираться в инвалидности».

Там бизнес как готов был брать, так и берет, не имел ресурсов, компетенций и экспертов – так и не имеет. Проблема с рынком никуда не девается. Это рынок: работодателю должно быть выгодно брать человека на работу.

Понятно, что бизнес будет брать больше людей с инвалидностью на работу, если государство будет платить часть денег за компанию — ту часть, которую человек с инвалидностью не дорабатывает. Если государство не будет платить, то будут конфликты: один сотрудник делает норматив, другой – нет. Будут конфликты, а получают они одинаково. В таком случае возникнет отторжение общества от инклюзии.

Мы работаем методом сопровождаемого трудоустройства, когда берем разные внешние заказы – например, работа с документами, и даем ребятам поработать у себя в офисе, чтобы мы могли посмотреть, как они справляются. Потому что в отличие от обычных сотрудников большинство ребят приходят и ничего про себя не знают.

В большинстве компаний думают, что главная проблема для трудоустройства человека с инвалидностью – это что пандуса нет. А на самом деле потребность в другом: больше времени и внимания от индивидуального наставника, срок адаптации, сокращенный рабочий день и сниженный темп работы. Казалось бы, это очень просто, но никто об этом практически не знает.

Наша задача — найти и адаптировать среду, чтобы желание человека превратилось в его возможность.

Мы даем человеку неограниченное количество попыток. Это очень небанальная мысль с точки зрения НКО, которая отчитывается количеством благополучателей. В сопровождаемом трудоустройстве количество попыток должно быть неограниченным для социального эффекта, и это всегда челлендж с точки зрения стратегии.

Когда у человека социальные проблемы, ему не до работы. Он не выдержит даже двух вопросов на собеседовании, потому что у него сложится ощущение, будто бы его хотят поддеть.

Поэтому в сопровождаемом трудоустройстве и в социальной работе можно и нужно пользоваться принципом «Успехи и неудачи благополучателя — в первую очередь часть его опыта, а не показатели, которые должен выполнять фонд».

Но для этого нужны дорогие и высокие компетенции. Гуманитарная работа не требует больших компетенций, и она бесконечно востребована.

Еще нужно различать то, что является нашими профессиональными стандартами, а что зависит от человека. Если у человека при трудоустройстве что-то не получается, у него конфликт, то это его неудача. Если он находится в программе сопровождаемого трудоустройства – наша профессиональная обязанность зафиксировать это в базе, где мы ведем все личные истории ребят. Смысл этой базы в том, чтобы, когда к нам ребята снова обратились за поддержкой, мы помогли им вспомнить, что не получилось в прошлый раз.

Чем больше спрос на нашу поддержку у заинтересованных доноров, сотрудников и ребят, тем лучше мы будем работать. Понятно, что спрос доноров не будет расти в ближайшие год-два. Если будет падать, надо посмотреть критическую точку, после которой мы посыплемся.